Här på Effect älskar vi det pågående samtalet, spaningarna och spekulationerna kring ledarskap. Vad fungerar idag? Vad kommer krävas framåt? Vi ser alla att förutsättningarna ändras – digitalisering, automatisering och robotisering påverkar arbetssätten i såväl de interna som externa gränssnitten. Autonoma team, gig-ekonomin, värderingsförskjutningar påverkar organisationer och arbetsmarknad. Och så har vi ett stort gäng ”digital natives” som skall arbeta i och med våra organisationer. Bara för att nämna några olika delar som triggar igång samtalen om framtidens ledarskap och vad som kommer att bestå av det vi redan vet och kan.

Just nu snurrar många av mina tankar kring områden som ”tillit”, men också om ”disciplin”. Fullt medveten om att jag här lägger in egna värderingar i olika begrepp och att det troligen inte finns några rätt eller fel. Kanske inga motsättningar heller. Men vågar nog ändå bestämt hävda att för riktigt tillit krävs också riktig disciplin.

Ordet tillit lyfts upp ännu högre än tidigare när man pratar om ”det nya ledarskapet”, om att bygga attraktiva arbetsplatser och bra arbetsmiljöer. Det vet vi ju är en förutsättning för gott ledarskap och i mellanmänskliga relationer – men det blåses liksom upp ännu mer nu. Distribuerade organisationer, tillfälliga projektorganisationer, aktivitetsbaserade arbetsplatser och mera kräver en annan syn på hur vi arbetar i kulturer som präglas av tillit. Tillit mellan kärn- och stödverksamhet. Tillit mellan ledare och medarbetare. Tillit mellan ledare och tillit mellan medarbetare. Inom den offentliga sektorn rullas tillitsdelegationens nya begrepp tillitsstyrning ut. Få som vi möter vet vad det egentligen betyder. Den uttalade ambitionen att balansera behovet av kontroll med förtroende för medarbetarnas verksamhetsnära kunskap och erfarenhet är god. Men svårt att riktigt förstå hur det skall appliceras – i alla fall för mig. Men visst vill vi väl alla agera i miljöer som präglas av tillit. Men ”kontroll”? Varför inte ”disciplin” istället?

Låt oss resonera lite om just disciplin. För många väcker ordet disciplin negativa associationer har jag erfarit. Men vad är det för fel på disciplin? I vår organisation har vi flera parallella och sammankopplade samtal – bl a om just disciplin. Och just nu ur ett perspektiv som tar sin utgångspunkt i klassikern Good to Great – Jim Collins bok som byggde på en forskningsstudie kring varför vissa företag blir ”mästarföretag” och andra inte. För er som har läst den så känner ni igen er i ramverket ”en kultur som präglas av disciplin”. Nedbrutet i tre områden; ”disciplinerade människor”, ”disciplinerat tänkande”, ”disciplinerad handling”. Här är man väldigt noggrann med att ”disciplin” tolkas och ska förstås som att konsekvent och insiktsfullt hålla fast vid, utveckla och praktisera de affärsmål, arbetssätt och enkla principer som framgångsrika företag grundar sig på (här kan vi lika gärna läsa verksamhet i stället för affär och företag såklart).

Här finns det en dubbelhet i organisationsutvecklingsperspektivet. Det krävs att våra medarbetare och ledare 1) håller fast vid ett konsekvent system och 2) ges frihet och ansvar inom systemets ramverk. Disciplinerade människor som tänker disciplinerat (tanken) och som därefter övergår till disciplinerad handling. (Här pratar man också i Good to Great om att ”sluta-göra-listor” är viktigare än ”att-göra-listor”). Så i en kultur som skall präglas av tillit krävs också disciplin.

Så vad händer i våra organisationer och runtomkring oss? Mycket spännande. Jag tror att den allra största utmaningen – men också den roligaste – är hur vi skall balansera det vi vet idag och bakåt om ledarskap, med det nya som vi tror kommer att krävas för att bli aktörer och arbetsplatser i mästarklass. Ställa saker och ting emot varandra. Bygga ihop det gamla med det nya. Men framför allt våga hålla samtalet igång i alla organisationer. Och jag tror att vi behöver se på delar som vi tidigare kanske sorterat in som ”mjukare frågor” kopplat till kultur – som lika ”hårda” (eller hårdare) som de som kanske hört till ”strategi, ekonomi och struktur”. Eller tvärtom – att se de ”hårdare frågorna” som lika mjuka. (Ingen värdering i just det förutom att jag hört alltför många ouppdaterade styrelse- & ledningsdiskussioner där ”mjuka frågor” inte anses vara lika viktiga som ”de hårda”).

Läste ett fantastiskt citat från ett snabbväxande svenskt bolags vd här om veckan som uttryckte det på ett så enkelt bra sätt:

”Snällhet är ingen mjuk värdering på Massive – utan hård strategi. Vi behöver en väldigt snäll och varlig fond med ett starkt kamratskap för att befinna oss på en hög nivå där man vågar ta risker. På så vis vårdar man den höga ambitionen” (David Polfeldt)

Jag personligen älskar meningen att ”snällhet är ingen mjuk värdering på Massive – utan hård strategi”. Är också helt säker på att det i den organisationen arbetar engagerade och hängivna människor – med en stor dos av disciplin. Jag tror att en ”mjuk” arbetsplatskultur just kräver disciplin. För det är i ett tydligt ramverk och system som förutsättningarna skapas för att man skall kunna lita på varandra. Lita på att vi vill varandra och andra väl. Lita på att det vi säger – det gör vi. Och det vi gör – det säger vi. Och där man vågar utforska, prova nytt, göra om och lära – som individ och som grupp. En fin form av tillit alltså.

Tillit.
Disciplin.
Tillit och disciplin.
De hänger liksom ihop.

Peter Rovér