Intensiva diskussioner pågår kring begreppet ”tillitsbaserad styrning”. Vissa är skeptiska; ännu ett “managementpåhitt” som kommer och går, påhejat av lättfångade argument som t.ex. ”låt proffsen vara proffs”. Andra funderar på om det här kanske är något som man faktiskt kan använda som hävstång i utvecklingsarbetet på hemmaplan? Några har redan med stor entusiasm satt i gång olika slags tillitsbaserade utvecklingsarbeten för att förbättra arbetsmiljön, stärka kärnverksamheten, öka effektiviteten och samarbeta bättre för att kunna uppnå gemensamma mål.

Personligen kan jag förstå skeptikerna och tänker att detta nog ändå är lite av kejsarens nya kläder. Det är ju inte första gången som styr- och ledningsmodeller presenteras i nya förpackningar med nya vackra ord.

Ingenting nytt under solen. Eller…?

I rapporten ”Tillitsbaserad styrning och ledning – Ett ramverk” av Louise Bringelius, forskningsledare vid Tillitsdelegationen finner jag intressanta aspekter som ger mer djup i begreppsapparaten.

Louise menar att man behöver prata mer om ”tillitsbaserad ledning” dvs. inte enbart fokusera på ”styrning”. Skälet är betydelsen som den lokala arbetsorganisationen, kulturen och ledarskapet har för att tilliten ska kunna få genomslag, på riktigt. Hon skriver:

Ordet styrning avser främst insatser från de centrala nivåerna i styrkedjan. Att bygga en organisation präglad av tillit kan emellertid kräva mindre omfattande styrning och mer utrymme för insatser på̊ det lokala planet, dvs i termer av arbetsorganisation och kultur/ledarskap”.

Kultur, styrning och arbetssätt påverkar varandra och man behöver arbeta med alla delar för att kunna skapa en tillitsorienterad verksamhet. Den högsta nivån måste vara engagerad och verkligen vilja få till stånd en förändring. Men för att skapa en kultur baserad på tillit, öppenhet och brukarfokus krävs inte bara ett lyhört ledarskap, utan också ett stort inslag av medledarskap. Det innebär att medarbetarnas prestationer behöver lyftas fram och medarbetarna behöver uppmuntras till att gemensamt leda processer.

En intressant pusselbit som länge har saknats i debatten och som blir så uppenbar när man reflekterar över tillitsbaserad styrning är vikten av aktiva och ansvarstagande medarbetare. Min kollega på Effect, Anna Tufvesson, verkar ha funnit den saknade pusselbiten!

I hennes mycket uppskattade bok ”Aktivt medarbetarskap” (Liber 2017) beskriver Anna att medarbetarskap handlar om fyra olika relationer: relationen till mig själv, mina kollegor, min chef och till dem vi alla är till för, dvs. medborgare, brukare, patienter, elever, kunder m.fl. Alla dessa relationer, med utgångspunkt från det uppdrag man har, behöver vårdas och förädlas för att man ska kunna ta ansvar och utvecklas på jobbet.

I grunden handlar det om att vi alla vill ha ett bra arbetsklimat för att kunna åstadkomma bra resultat. En förutsättning är att vi tillsammans skapar en god psykisk och social arbetsmiljö. Man är varandras arbetsmiljö och på vilket sätt man agerar mot varandra är allas ansvar.

Eftersom alla är medarbetare och ledarskapet bör ses som ett tilläggsuppdrag, innebär det att aktivt medarbetarskap berör alla som jobbar i organisationen. För att långsiktigt kunna tillhandahålla en effektiv och bra service är alltså goda relationer mellan alla medarbetare, jämsides med en tillitsbaserad styrning, en förutsättning. Det räcker alltså inte med tillitsbaserad styrning från högsta ledningen om man inte samtidigt satsar på, utvecklar, utbildar och tränar i aktivt medarbetarskap på bredden i hela organisationen.

Jag menar att tillitsbaserad styrning förutsätter ett aktivt medarbetarskap och vice versa. Och, att pusselbitarna nu börjar falla på plats där både uppifrån och underifrån-perspektivet behövs!

Charlotte Wäreborn Schultz